Ik heb een vriend, genaamd S, die als chemicus is gepromoveerd op iets heel chemisch als polymeren. Omdat ik zelf in een ver verleden een analistenopleiding heb gevolgd, intrigeert zijn kennis over de chemie mij mateloos. Voor veel alfa mensen als managers en adviseurs, waaronder ik mijzelf desondanks reken, is een beta vak als scheikunde, omgeven door een beeld van laboratoria met zacht borrelende erlenmeyers, rokende ontploffingen en onderzoekers die, gehuld in een witte jas met een veiligheidsbril op hun neus, geconcentreerd allerlei formules bestuderen en zo nu en dan in de betreffende erlenmeyer turen of er al iets spannends gebeurt.

Een mysterieuze en meestal onbegrijpelijke ver van mijn bed show (of spreek ik nu teveel voor mezelf?).

Op een vraag van mij wat nu zo interessant is aan zijn vak, antwoordde S. dat het in zijn werk als chemicus de uitdaging is om te zoeken naar alternatieve oplossingen voor problemen, rekening houdende met vaststaande feiten vanuit de scheikunde. Een voorbeeld is de samenstelling van inkt voor printletters op zoiets als een babyflesje. Hij vertelde dat de rangschikking van de moleculen in de inkt ten opzichte van elkaar, de mate van hechting bepaalt op het oppervlak van het flesje. Als ik me goed herinner van mijn eigen opleiding heet dit adhesie (…). Voor een chemicus kan het de uitdaging zijn om te zoeken naar een zodanige rangschikking van moleculen in bijvoorbeeld inkt, dat de printletters niet loslaten in de afwasmachine ongeacht het soort afwasmiddel of de temperatuur en frequentie van afwassen. Door kennis over chemie en materialen tot op molecuul niveau creatief met elkaar te combineren, kan de chemicus de molecuulstructuur van de inkt herordenen of veranderen. Daarmee wijzigen ook de eigenschappen van de stof (hier de inkt) en bijvoorbeeld de mate van hechting.

Toen ik hier nog eens over nadacht, trok ik een parallel met verandervermogen van organisaties.  Want net als in de chemie, hebben we ook in een organisatie te maken met min of meer vaststaande feiten. Er zijn allerlei formele en informele structuren in de wijze waarop een organisatie is samengesteld. Die zijn ingegeven als gevolg van wetgeving, gekozen strategie en doelen van de organisatie. Daarbij beïnvloeden organisatiefactoren als historie, structuur, cultuur, systemen en technieken en niet in de laatste plaats de mensen, de feiten. De samenstelling van die organisatiefactoren geeft een organisatie bestaansrecht en toegevoegde waarde. Die toegevoegde waarde bepaalt de hechting met de omgeving, ik noem dat in deze de adhesiekracht van de organisatie. De eisen van de omgeving bepalen de noodzakelijke rangschikking van organisatiefactoren (de molecuulstructuur), daarom is het belangrijk dat de leider van de organisatie regelmatig het laboratorium ingaat, de witte jas aantrekt en de veiligheidsbril op zet om kritisch te onderzoeken of de interne organisatie nog past bij de vragen die de omgeving stelt.

Die veiligheidsbril is bedoeld om niet verblind te worden door angst en gevaren die de blik mogelijk vertroebelen. De volgende vragen kunnen dan met open vizier beantwoord worden: Is de cohesie van de organisatie passend bij de gevraagde adhesie met de omgeving? Is voldoende leiderschap, creativiteit, kennis en verandervermogen in de organisatie aanwezig? Of is er een chemicus (verandermanager) nodig om zacht borrelende erlenmeyers op te starten ter voorkoming van rokende ontploffingen?

Geen reacties » | Permanente link

Hoewel we er nooit zo over nadenken is het wel logisch dat ons getallenstelsel is gebaseerd op het getal tien. We hebben namelijk tien vingers. Tien wordt ook vaak gezien als de laatste fase van een proces. Na de uitdaging van de negen, vertegenwoordigt de tien de prestatie, omdat het voortkomt uit alle voorgaande getallen. Daarbij symboliseert het getal tien een keerpunt. Het eind van het ene en het begin van het volgende.  Dat geldt ook voor mij.

2010 is voor mij een speciaal jaar. 10 jaar geleden startte ik vanuit een dienstverband met KPMG als zelfstandig gevestigd interim-manager en organisatieadviseur en ontwikkelde mij naar verandermanager. Ik heb tientallen fantastische adviesopdrachten mogen doen en dit jaar scoorde ik mijn tiende interim- en veranderopdracht. Maar zoals al gezegd, symboliseert tien ook een keerpunt. Daarom stelde ik mijzelf dit jaar de vraag hoe ik de volgende tien jaar in mijn carrière wilde. Het antwoord? Met ‘verbinding’.

Zelfstandig zijn vind ik heerlijk. Het gevoel van vrijheid is enorm en ik kan mijn autonomie en eigen wijsheden ten volste benutten. Zelfstandig verandermanager zijn is zo mogelijk nog mooier. Daarin wordt je zelfs betaald om autonoom en eigenwijs te zijn. Uiteraard in nauwe verbinding met de veranderopdracht en opdrachtgever.

Als verandermanager is verbinding met de organisatie waar op dat moment de opdracht loopt, van levensbelang. Immers, de taak van een verandermanager is de organisatie, met haar verandervermogen, verder te helpen ontwikkelen in de omgeving. Naast  verbinding is gelijktijdig voldoende afstand en objectiviteit als buitenstaander gewenst.

Ik geniet tot op de dag van vandaag met volle teugen van mijn vak en alle uitdagingen die ik daarin mag aangaan. Toch maakt het zijn van de objectieve afstandelijke buitenstaander verbinding voor mij nodig. Verbinding met betrokken, eigenwijze en zeer autonome collega’s in een top tien bureau. Sinds mei van dit jaar is dat voor mij C3 dus.

Maar wat doe je als je als eigenwijze, betrokken en erg autonome professional 10 jaar lang alles zelf hebt geregeld en nu in de verbinding toch een beetje je vrijheid moet inleveren? Juist! Je eigen verandervermogen aanspreken en voelen waarom veranderen soms zo moeilijk kan zijn. En blijven kijken als verandermanager: de doelstelling voor ogen houden, luisteren, de juiste stappen zetten, aanpassen op gevolgen van de veranderingen, betrokken blijven, verbinding houden, communiceren en… soms tot tien tellen.

Gelukkig heb ik daarvoor mijn eigen tien vingers.

Geen reacties » | Permanente link